L'équilibre des relations entre les « parties intéressées »

Management

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Des salariés aux fournisseurs, les acteurs pouvant avoir un impact sur le laboratoire de biologie médicale sont appelés « parties intéressées ». Comment optimiser les relations avec ces entités pour un fonctionnement profitable à chacun ?

Parmi les sept principes du management de la qualité (lire encadré page 42), il en est un qui est régulièrement oublié : le management équilibré des relations avec les parties intéressées. Cette notion est souvent oubliée car pas toujours bien comprise : que sont les « parties intéressées » ? Avec quoi doit-on être en équilibre ? Pourtant, l’application de ce principe permet la construction de systèmes très performants. Si les clients font vivre le laboratoire économiquement, les parties intéressées peuvent le faire disparaître. Celles-ci regroupent tous ceux (individus, entreprises ou structures diverses) dont les activités peuvent avoir un impact sur le laboratoire, mais également tous ceux qui peuvent se sentir impactés par les activités du laboratoire (fournisseurs, salariés, administration, banques, assureurs, syndicats…). Tous ont des attentes vis-à-vis du laboratoire, et il faut en satisfaire une grande partie. Pas la totalité bien sûr, sinon il suffirait d’un riverain souhaitant repousser l’ouverture matinale pour ne plus pouvoir travailler !

Système gagnant-gagnant

Le simple bon sens permet donc de voir qu’une relation harmonieuse entre une structure et ceux qu’on désigne sous cette appellation générique de « parties intéressées » est susceptible de générer des résultats positifs et profitables à chacun. Une meilleure relation permet de partager les objectifs de chacun (et ainsi d’accepter que le partage des bénéfices de la relation soit équilibré), de mieux connaître les besoins respectifs, et aussi le contexte, c’est-à-dire notamment les contraintes qui pèsent sur une partie intéressée.
Et cette connaissance aide à identifier plus facilement les risques et les opportunités associés. Risques pour le laboratoire, comme pour la partie intéressée. Dans la mesure où on est dans une relation équilibrée, on va tout faire pour minimiser les risques des deux côtés, et pour trouver les meilleurs moyens de maîtrise. Des relations plus ouvertes entraîneront enfin une meilleure collaboration, dont les retombées seront positives pour les deux parties. Des projets de développement pourront voir le jour, des améliorations seront initiées. À l’inverse, ne pas se rapprocher des parties intéressées est une porte ouverte à la perte de performance. Pour bien comprendre, voici trois exemples parlants.

Se rapprocher des fournisseurs

Les fournisseurs sont généralement peu écoutés. Le client n’est-il pas roi ? En pratique, les choses sont moins claires. En effet, les relations client-fournisseur sont
rarement à sens unique. Pour être livrés, vous devez envoyer des informations à votre fournisseur (contenu de la commande, adresse, date de livraison souhaitée…). Et l’on recherchera des pistes d’amélioration, en échangeant sur le mode de livraison, le délai idéal ou un packaging respectant les contraintes du fournisseur. Si ce dernier peut optimiser son activité, non seulement il fera des économies dont le client pourra profiter, mais encore il sera plus enclin à faire des efforts le jour où les circonstances l’exigeront.

Prendre en considération les salariés

Les salariés sont les acteurs du système. Ils créent la valeur que le client final va acheter. Ils doivent se comporter comme des fournisseurs, leurs attentes propres doivent s’effacer devant celles de ce client externe. Mais, dans le même temps, ils attendent de leur employeur un salaire, des conditions de travail agréables, des perspectives de développement personnel et d’évolution, ou encore de pouvoir être fiers de leur travail. La direction doit donc développer des actions spécifiques pour satisfaire les attentes de ses salariés : actions d’écoute du salarié, organisation du travail, horaires, compétences… En effet, des relations sociales tendues ne sont jamais favorables à la performance.

Ne pas oublier les parties intéressées internes

La vision « processus » du management (lire Biologiste Infos n°100, page 43) rend incontournable la notion de client interne et de fournisseur interne (relations entre les différents services : plateau technique, achats, ressources humaines…). Un processus doit satisfaire les exigences de ses clients, en s’appuyant sur ses salariés et ses fournisseurs. La recherche d’optimums locaux se fait toujours au détriment de l’optimum global (le gain maximum possible pour le système dans son ensemble). C’est par exemple le cas lorsqu’un acheteur, poussé par la perspective d’une prime individuelle, commande des articles non adaptés aux utilisateurs. Cela résulte souvent de la manière dont le cahier des charges a été rédigé, sans concertation avec les principaux intéressés.
Les pilotes de processus doivent se considérer comme les maillons d’une chaîne ininterrompue, qui va de la demande d’un client à sa satisfaction. Chacun étant le client interne d’un processus, et le fournisseur d’un autre. De même, si l’on souhaite être bien traité par son client, il est préférable de bien traiter son fournisseur. Cela devrait s’avérer d’autant plus facile que les objectifs globaux de tous se rejoignent.
 

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Hubert Bazin