Les impacts humains d’un changement organisationnel

Management

Biologiste infos
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La baisse des barèmes de remboursement, les lois d’ouverture et de dérégulation, les normalisations européennes, conduisent à l’émergence d’un nouveau « paysage » de la biologie en France. Pour s’y adapter, les laboratoires français se restructurent, se modernisent, se regroupent ou se démultiplient, mutualisent certains de leurs moyens, étendent ou recentrent leurs activités, et accroissent leurs relations de proximité avec leur patientèle… Ces changements ne sont pas sans répercussion sur les équipes salariées, leurs compétences, leur façon de travailler, leur motivation, leurs perspectives d’évolution, le climat de travail… Pour les médecins et pharmaciens dirigeant les établissements, il s’agit de conduire adroitement le changement, en tenant compte de l’imprévisible et de l’irrationnel : le facteur humain…

Sans doute avez-vous souvent entendu ces mots « conduite du changement », ou
« change management » en anglais, dans la bouche des professionnels de l’organisation et du management. Le terme est même très à la mode dans les entreprises. Aujourd’hui, tout est devenu « conduite » et/ou « changement ». Phénomène qui n’est pas faux en soi, car, dans notre monde en perpétuelle évolution, on finit par tout mener sous forme de « projet », un projet se définissant comme étant une opération ayant un début, un milieu et une fin. Nouvel outil, nouvelle technologie, nouvelle loi, nouveaux comportements, crise subite… Les causes ne manquent pas pour que l’on vive dans un perpétuel tourbillon de changement. Les laboratoires de biologie connaissent ces mutations, et n’échappent pas à cette règle de l’instabilité permanente qui, vue du bon côté, correspond au verre à moitié plein. Elle pousse à progresser, à l’instar du cycliste qui doit appuyer sur les pédales s’il ne veut pas tomber. Ainsi, changer est inéluctable, et devient synonyme non seulement de progrès, mais surtout de survie.

Et l’être humain dans tout cela ? Comment s’inscrit-il dans ce soi-disant progrès obligatoire ? Comment adapte-t-il ses propres cycles de vie, faits de longues périodes, à ces changements innombrables, eux de courtes périodes, dont il est presque toujours partie prenante ? Et que faut-il faire pour l’aider à s’adapter, à en tirer profit dans l’acception large du mot ?

Plus prosaïquement, ramenée à un manager en général, et à un directeur de laboratoire en particulier, la question peut se formuler ainsi : comment dois-je m’y prendre avec mes équipes pour réussir ce changement tout prochain qui s’impose (nouveaux associés, nouvelles implantations, nouvelle réglementation, etc.) ? Comment m’y prendre pour ne pas essuyer de contestations, de refus, pour ne pas générer trop de stress, pour ne pas voir son personnel sombrer en maladie longue durée ?

Le mot « temps »

S’il y avait un mot, un seul, à retenir, pour répondre à toutes ces questions, ce serait le mot « temps ». On connaît la célèbre phrase de Cervantès (souvent attribuée à F. Mitterrand) : « Il faut donner du temps au temps. » Ce n’est pas la seule déclinaison à retenir, mais elle est un fondement : certaines choses se produisent toutes seules, si on laisse le temps faire. Alors que vouloir passer de force, en vitesse, voire dans la précipitation, est le moyen assuré de faire quelques dégâts.

L’échelle en trois temps

Le temps du changement doit aussi s’appréhender en échelle. Certains changement peuvent et doivent être entrepris très rapidement, en quelques jours ou quelques semaines : nouvelle loi, nouvel outil indispensable pour poursuivre l’activité, etc. D’autres changements doivent plutôt s’inscrire dans les quatre saisons, dimension temporelle à laquelle l’être humain est très sensible.

Vivre pleinement chaque nouvelle saison s’avère nécessaire avant d’avoir totalement intégré la nouvelle organisation, d’en tirer un premier bilan. D’autres changements, enfin, ne peuvent être accomplis qu’à l’échelle d’une génération, ou tout au moins d’une décennie. Ce sont ceux que l’on appelle communément les changements culturels, consistant à voir se développer dans l’entreprise des nouvelles mentalités, une nouvelle manière de penser. Dans le monde de la biologie, les équipes d’un laboratoire passant du statut d’indépendant à celui d’appartenance à un groupe, par exemple, pourront mettre de très nombreuses années à s’adapter aux nouvelles manières de faire, d’être, et à l’accepter pleinement.

Période de deuil

Le temps du changement doit aussi être considéré à l’échelle propre de l’individu, de sa psychologie toute personnelle. Il s’agit de la fameuse « période de deuil » ou du « travail de deuil » selon l’expression originelle de Freud. Changer, ou subir un changement, c’est perdre des acquis, des êtres ou des choses auxquels on était attaché. Cette perte s’accompagne de plusieurs états mentaux successifs, avec des énergies qui varient, comme le montre le schéma ci-dessus : colère, refus, résignation, acceptation, engagement.

Différentes populations

Tous les individus ne vont pas réagir et évoluer de la même façon face à un changement. C’est pourquoi la réussite de celui-ci passera aussi par la prise en compte des différents groupes homogènes de collaborateurs. Traditionnellement, on distingue d’un côté ceux qui sont favorables au changement, qu’on appelle les alliés, et ceux qui le réfutent et le refusent, qualifiés d’opposants. Les dirigeants doivent s’appuyer sur les premiers, et faire preuve d’une grande vigilance à l’égard des seconds, auprès desquels il faut redoubler de pédagogie, de patience, de persuasion. Entre ces deux profils extrêmes, il y a une grande majorité peu réactive qui va suivre les leaders et la mouvance générale. L’art managérial consiste à faire basculer cette majorité silencieuse, ce « ventre mou », vers le positif et l’acceptation, de telle sorte que les opposants se retrouvent en situation très minoritaire et deviennent progressivement des « has-been qui n’ont rien compris aux évolutions du monde ».

Freins au changement

Les dirigeants de l’organisation changeante doivent aussi identifier les différentes sensibilités d’opposition. Les opposants ne font généralement pas qu’un. Ils se segmentent en fonction de ce qui résonne en eux comme l’inconvénient majeur, comme la perte principale occasionnée par le changement. C’est ce qu’on appelle les fameux freins au changement : changer de conditions de travail (horaires, site, trajet, etc.), perdre des collègues ou des relations du quotidien, travailler sur un nouvel outil, changer d’identité d’appartenance, ne plus avoir le même avenir ou la même trajectoire d’évolution… Généralement, lors d’un changement, deux ou trois freins émergent. On a alors intérêt à regrouper les populations de manière homogène, selon ces deux ou trois craintes majeures, et réserver à chacune une « prescription » spécifique. Tout cela confirme bien que le management est bien davantage de l’art et de la médecine que de la technique !

ANTOINE VIEL

Ingénieur, gérant fondateur du cabinet Mozartis, accompagne depuis plus de vingt ans les équipes dirigeantes sur des problématiques complexes incluant presque toujours les trois dimensions constitutives d’une organisation : la stratégie, les systèmes, le management. Il est spécialisé dans la remise à plat des métiers et des process, dans des perspectives d’innovation, de changement culturel, ou de réduction des coûts. Il préfère l’utilisation combinée de méthodes basiques, qui ont fait leurs preuves, aux panacées à la mode. Il privilégie les enjeux humains, qui sont les seuls à ne pas être totalement surmontables ou maîtrisables. Sa définition préférée du management est celle de Tommy Lasorda, entraîneur et dirigeant américain de base-ball : « Le management, c’est comme tenir un oiseau dans le creux de la main : si on serre trop fort, on le tue ; si on ne serre pas assez, il s’envole. »

Antoine Viel